一、引言：数字化诉求与协同理想

当前，国企正处在落实经理层任期制、契约化管理与推动全面数字化转型的历史交汇点。绩效目标设定与薪酬动态调整，作为人力资源管理中最核心、最敏感的环节，其协同效能直接关系到战略目标的传导速度与人才激励的效果。传统的管理模式在应对快速变化的市场环境与日益激烈的人才竞争时，显现出一定的适应性不足。人力资源管理信息系统作为企业数字化转型的核心载体，被寄予厚望。其理想状态是实现"数据驱动决策、规则自动执行、激励实时响应"的智能化闭环管理。具体而言，这一理想状态体现在三个层面：

在目标设定环节，绩效目标能动态承接企业战略，并能实时参考薪酬资源的实际承载能力（如部门薪资总额、员工职级薪酬带宽），确保目标的挑战性与激励的可行性相统一。

在绩效执行环节，员工的工作过程与成果数据能被系统自动采集、校准与量化，为客观评价提供依据。

在薪酬调整环节，最终的绩效结果能通过透明的业务规则，精准触发个人与团队的薪酬动态调整，最大程度减少人为干预与延迟，让员工及时感受到回报的公平性与及时性。

然而，这一理想图景在多数国企的实践中仍面临挑战。数据割裂、流程低效、规则脱节等现实问题，使得绩效与薪酬联动欠佳，制约了人力资源整体效能的释放。本文将深入剖析这些技术表象背后的管理因素，并探索构建协同应用机制的有效路径。

二、协同困境：技术表象与管理因素的双重剖析

要破解协同难题，必须透过技术现象看管理本质。以下将对三大核心困境进行分层剖析。

（一）数据之困：格式壁垒与背后的管控差异

1.技术表象：系统孤岛与标准缺失

在多数国企中，由于历史发展原因，集团总部与各子公司、分公司往往分阶段、分批次引入了不同供应商的HRIS子系统，或对同一系统进行了个性化开发。这直接导致了数据标准的差异化。在绩效模块中，不同下属单位可能采用迥异的考核等级体系，如"优秀/称职/基本称职/不称职"与"A/B/C/D"并存，且同一等级对应的分数区间、行为锚定也各不相同。在薪酬模块中，薪资构成的字段定义存在差异，有的按岗位等级发放"岗位津贴"，有的按职级调整"职级补贴"，或两者并存但核算逻辑需要进一步明确。这种数据格式的差异化，使得集团层面无法进行数据的直接对接与自动化处理，必须依赖HR专员进行人工核对、转换与二次录入，不仅效率有待提升，更可能产生数据误差。

2.管理因素：集团与下属单位的管控差异

数据格式的不统一，表面是技术问题，深层反映了集团统一管理与下属单位灵活经营之间的协调需求。集团总部推行统一数据标准的初衷，是实现集中化、标准化管理，确保岗位价值评估、绩效指标核算能在全集团范围内保持一致性，从而精准传导经理层任期制下的战略目标。然而，下属单位基于业务发展的实际需要，往往需要保持一定的灵活性以适应市场变化。这种管理上的差异化诉求，形成了"总部要求统一，下属需要灵活"的数据管理现状，技术上的数据壁垒在一定程度上反映了管理上的协调需求。

（二）传输之困：流程低效与复杂的审批文化

1.技术表象：接口缺失与人工搬运

许多国企，特别是其下属单位，仍在使用的HRIS系统版本较早，这些系统在设计之初并未充分考虑模块间的实时数据交互。绩效模块生成的考核结果，需要管理员定期手动导出为Excel表格，通过邮件或即时通讯工具发送给薪酬专员，后者再经过数据格式调整后，手动导入薪酬系统。这一"人工搬运"过程可能因操作失误导致数据错漏。此外，相对复杂的审批流程使得数据传输链条较长，一个季度的绩效结果可能需要经历部门负责人、人力资源部、分管领导等环节的确认，整个传输周期可能长达1-2周，致使薪酬动态调整在一定程度上滞后于绩效表现。

2.管理因素：相对复杂的审批流程

较为细致的审批流程，反映了企业在风险控制与决策严谨性方面的考量。"多环节确认"的流程设计，其初衷是通过层层把关来确保决策质量，但在实践中可能衍生出流程效率方面的改进空间。部分管理人员由于工作习惯，更倾向于依赖纸质文档进行确认。因此，即便HRIS已具备线上审批功能，仍可能存在线下补签的情况，这种工作习惯在一定程度上影响了传输效率。

（三）规则之困：系统脱节与部门协作机制

1.技术表象：规则更新不同步与单向流

在理想的HRIS中，绩效规则的任何调整都应自动、即时地同步影响薪酬核算规则。然而现实中，两个模块的规则更新常常存在时差。例如，绩效组根据年度战略重点，上调了"技术创新"指标的权重，但由于信息同步机制不够完善，薪酬组在核算绩效工资时仍沿用原有的核算公式，导致员工的努力方向与回报激励出现不够匹配的情况，影响员工积极性。同时，数据流通常是单向的，即绩效数据流向薪酬模块，而薪酬模块中蕴含的规则数据（如薪资总额限制、职级薪酬区间）却难以反向提供给绩效模块，用于在目标设定阶段进行预先的合规性与可行性校验。

2.管理因素：部门间的协作机制

这一技术脱节现象，其根源在于部门间协作机制有待完善。在传统的组织架构下，组织绩效管理团队与薪酬福利团队往往是两个独立的职能单元，各有各的工作流程。它们之间需要建立更加常态化的业务协同机制。绩效组在调整考核方案时，与薪酬组的沟通及时性需进一步提升；薪酬组在优化薪酬结构时，与绩效组的协商机制也需要进一步完善。这种协作机制上的不足，使得HRIS中的两个核心模块在协同方面存在提升空间，系统的协同程度在一定程度上反映了组织内部的协作水平。

三、协同路径：技术创新与管理优化的双轮驱动

面对上述交织着技术与管理的现实情况，需要采用系统性的、双轮驱动的解决方案（见图1）。

图1：国企绩效-薪酬协同“技术+管理”双轮驱动实施图

（一）搭建统一智能的数据基座：从"分散管理"到"一体贯通"

1、技术核心：构建HR主数据管理平台

平台建设：企业应以集团为核心，投资构建统一的HR主数据管理平台。该平台作为唯一可信源，集中管理全集团的核心人事数据，包括组织、岗位、人员基础信息，以及标准化的绩效指标库和薪酬科目。

数据治理：利用数据清洗、映射与转换工具，对沉淀在各子系统中的历史数据进行标准化处理，建立统一的绩效等级、薪酬字段等数据标准。例如，推动将所有子公司的考核等级统一规范为"优秀/称职/基本称职/不称职"四级，并明确每一等级对应的分数区间和关键行为描述。

2、管理保障：完善企业级数据治理体系

组织与制度：成立由人力资源部牵头、信息技术部门深度参与的联合数据治理项目组。颁布《企业级HR数据标准管理规范》，以制度形式明确数据定义、口径、责任人及更新流程。

管控与考核：在HRIS中内置数据质量校验规则，对非标准数据的录入进行前端拦截与提示。将各下属单位的"数据标准合规率"纳入其年度组织绩效考核，通过制度建设促进数据标准的统一。

（二）构建实时敏捷的传输网络：从"多级审批"到"高效同步"

1、技术核心：采用"API网关+微服务"架构

架构升级：优化过时的点对点接口方式，引入现代化的API网关作为系统的"交通枢纽"。所有绩效与薪酬模块间的数据交互，都通过网关发布的标准化服务（如"绩效结果推送服务"、"薪酬核算反馈服务"）进行。这种架构解耦了系统依赖，实现了数据的及时同步。

智能运维：API网关需具备服务治理能力，包括熔断、降级、流量控制和实时监控。一旦检测到接口调用超时或失败，系统能及时自动通过短信、办公软件等渠道向运维团队告警，并留存详细日志供快速定位问题。

2、管理保障：推动审批流程优化与电子化

流程优化：对审批流程进行合理化调整。将常规的、周期性的绩效数据传输，优化为"部门负责人线上确认业绩真实性 + HR部门系统核验流程合规性"的两级流程，适当精简分管领导的常规性签字环节。仅针对破格晋升、特别奖金等重大异常调整，才启动更高层级的审批。

文化建设：全面推广具有法律效力的电子签章系统，赋予线上审批流程与线下签字同等的法律地位。通过高管带头使用、宣传典型案例等方式，逐步推进工作方式的数字化转型。

（三）创建双向驱动的规则引擎：从"相对独立"到"智能协同"

绩效评价是在绩效考核的基础上，对员工一定周期内的工作业绩和行为表现给出系统评估和综合反馈。相比日常考核，绩效评价更加注重员工成长、价值创造等中长期指标，需要以更加全面、发展的眼光来看待员工的工作绩效。这就要求国企树立市场化、差异化的激励理念，建立科学的绩效评价体系，并将评价结果与薪酬分配直接关联，实现二者的精准匹配和有效传导。针对中高层管理人员，要将其所在部门和业务板块的关键指标完成情况，如利润、营收等，与年终绩效奖金分配比例直接挂钩，有效激励中高层管理人员勇担经营责任、带领团队攻坚克难。针对专业技术人才和骨干员工，要根据其在创新创效、解决关键技术问题等方面的实际贡献，给予针对性的项目奖励等。针对普通员工，则应体现绩效优先、兼顾公平的原则，将其工作业绩、履职能力等表现与年度评优评先、职级晋升等直接挂钩。

1、技术核心：设计规则引擎与关联中间表

引擎引入：在系统内部引入一个轻量级的业务规则引擎。将绩效与薪酬的挂钩逻辑（如"绩效等级A对应调薪比例5%"、"项目奖金=基础金额×完成度系数"）从硬编码中解耦出来，配置在规则引擎中，便于业务人员理解和调整。

双向打通：设计"绩效-薪酬关联中间表"。该表定期（如每月1日）从薪酬模块自动抓取"薪资总额剩余额度"、"各职级薪酬浮动上限"等关键约束数据。当绩效经理人在系统中为员工设定挑战性目标时，系统通过规则引擎实时模拟计算达成此目标所需的激励成本，若超出部门预算或个人职级上限，则立即在界面上进行弹窗预警和建议，实现薪酬数据对绩效目标设定的智能支持。

2、管理保障：完善跨职能协同机制

制度协同：建立绩效与薪酬团队的定期联合例会制度。会议议程必须包括双方业务规则的变更评审，确保任何一方的规则调整，都能在另一方的系统和流程中得到同步更新与落实。

考核引导：将"业务规则线上化配置的准确率"与"跨模块需求响应及时率"同时纳入组织绩效和薪酬团队的工作考核，通过机制设计促进部门间的协作配合。

四、实施展望、风险与应对

该协同机制的成功实施，有望将绩效到薪酬的联动周期显著缩短，数据人工干预率大幅降低，并使薪酬激励的精准度与员工感知的公平感得到有效提升。然而，变革之路需要稳步推进，主要关注点在于：

技术方面：老旧系统历史数据迁移复杂，可能面临数据质量、字段对应等挑战。
    应对策略：实施"数据迁移中间件"项目，为不同老旧系统定制数据转换与清洗方案，采用"先新后旧、分步迁移"的策略，确保数据平滑过渡。

管理方面：部分管理人员需要适应新的工作模式、员工对新技术需要时间熟悉。
    应对策略：实施全面的培训推广计划。对管理层说明新机制对其管理效率的提升；对员工提供充分的培训和操作指导。同时，将系统使用成效与组织及个人绩效相关联，通过正向激励推动系统应用。

五、结论

综上所述，国企实现绩效与薪酬的深度协同，需要系统性的规划与实施。它要求企业以现代ICT技术（如主数据管理、API网关、规则引擎）优化其人力资源数据流与业务流，更需要其以持续改进的决心，不断完善组织协作、流程优化与管理提升。技术是重要工具，而管理是确保工具有效运用的保障。唯有将技术创新与管理优化紧密结合，才能将HRIS从基础的业务处理系统，逐步提升为支撑组织战略落地、促进人才发展的重要平台，从而在日益激烈的市场竞争中持续提升人才优势，赋能企业的高质量发展。

作者简介：梁馨尹，女，（1990.5-），侗族，湖南怀化，中级经济师，大学本科，研究方向：人力资源薪酬绩效。