前言

在国家油气体制改革的宏大背景下，国家管网集团作为保障国家能源安全的“国家队”，其旗下的北方管道公司承担着北方地区油气能源干线输送的重任。在新的历史方位上，公司不仅要确保管网运行的安全可靠，更要追求经营效益的最大化与国有资产的保值增值。然而，长期以来，企业内部的业务部门（如生产运行、管道保护、市场开发）与财务部门往往目标不一、话语体系不同，导致管理决策链条脱节、资源配置效率不高、风险管控滞后等问题日益凸显。推动业务与财务的深度融合（即业财融合），打破部门壁垒，使财务管理的触角前移至业务活动的全流程，从而实现从“价值记录”向“价值创造”的转型，已成为北方管道公司提升核心竞争力的必然选择。本文立足于此，旨在对这一模式的实践与优化进行深入探析。

一、业财融合的理论内涵及其在管道企业的应用必要性

业财融合并非简单的业务与财务部门的协作，其核心内涵在于以企业战略目标为导向，以流程再造为基础，以信息技术为支撑，将财务管理的理念、方法和管理活动嵌入到业务活动的预测、决策、规划、控制、评价等各个环节，实现信息流、资金流、业务流的同步与合一，最终服务于企业价值最大化目标。

对于北方管道公司而言，其应用必要性尤为突出：其一，资产密集型特点要求精细化的成本管控。庞大的管网资产、高昂的维护费用和资本性支出，亟需财务数据与设备运行状态、维修作业计划等业务信息深度融合，实现全生命周期成本最优。其二，自然垄断行业的合规性与效率平衡需求。在受严格监管的环境下，企业需精准核算管输成本，为定价决策提供支撑，同时也要通过内部挖潜提升运营效率，业财融合是实现这一平衡的基石。其三，战略决策支持需求。投资新建管道、技术改造、市场开拓等重大决策，必须建立在业务可行性分析与财务盈利预测深度融合的基础之上，避免决策失误。

二、业财融合在北方管道公司经营管理中的具体应用与实践效果

北方管道公司在推进业财融合方面进行了一系列积极探索，并取得了初步成效。

（一）在投资项目管理中的应用：改变了过去“先立项后算账”的模式。财务人员提前介入项目可行性研究阶段，与业务技术人员共同进行投资估算、现金流预测和经济效益分析（如内部收益率、投资回收期测算）。例如，在某管道改线工程项目中，通过业财协同建模，对比了不同方案的全周期成本与收益，最终选择了经济性更优的技术路径，有效提升了投资决策的科学性和资金使用效益。

（二）在生产运行成本管控中的应用：建立了与生产作业计划联动的预算管理体系。财务部门根据年度维修计划、压缩机运行小时、管道清管作业次数等业务计划，动态编制和调整成本预算。在预算执行中，通过ERP等系统实时监控各项成本消耗，并与业务动因（如输量、能耗）进行对比分析，及时发现超支异常，并与业务部门共同查找原因、落实责任，实现了成本的过程控制，压降了非生产性支出。

（三）在资产管理中的应用：推动财务固定资产管理与实物资产管理的联动。财务账上的资产卡片与业务系统的设备台账、检修历史记录实现信息互通。在进行资产大修或技术改造前，财务部门可调取该资产的累计折旧、历史维修成本等数据，为业务部门判断“修还是换”提供经济性决策依据，促进了资产使用效率的提升。

（四）在绩效考核中的应用：设计了融合业务与财务指标的综合性绩效考核体系。不仅关注传统的输量、安全等业务指标，更将单位输量成本、预算执行率、应收账款周转率等财务指标纳入生产单元和业务部门的考核中，引导各责任中心由“干完活”向“算着干、干得好、有效益”转变，形成了关注整体价值的绩效导向。

三、当前业财融合实践中存在的主要问题与挑战

尽管取得了一定成效，但北方管道公司的业财融合仍处于深化阶段，面临诸多挑战：

（一）组织与认知壁垒依然存在。部分业务人员认为财务是“管卡压”，财务人员则对管道运行、工艺技术等业务知识了解不深，“语言不通”导致沟通成本高，深度融合难以自发形成。

（二）信息系统集成度与数据质量有待提升。现有系统（如ERP、生产SCADA系统、设备管理系统）间尚未完全实现数据的自动抓取与无缝交互，大量数据仍需人工整理与核对，数据孤岛现象一定程度上存在，影响了分析的时效性与准确性。

（三）复合型人才储备不足。既懂管道业务又精通财务管理的复合型人才非常稀缺，这成为制约业财融合向纵深发展的关键瓶颈。现有财务人员的业务洞察力和业务人员的财务素养均有待系统化培训提升。

（四）流程与机制尚未完全理顺。业财协同的权责边界、流程接口以及在跨部门项目中的考核激励机制尚未完全清晰和固化，导致融合工作的稳定性和可持续性面临挑战。

四、深化业财融合的优化路径与对策建议

针对以上问题，为持续推进业财融合，北方管道公司可采取以下优化路径：

（一）强化顶层设计，培育融合文化。公司高层应率先垂范，将业财融合提升至战略层面，明确融合的愿景和目标。通过组织培训、双向交流、联合项目等方式，打破部门墙，促进业务与财务人员的相互理解和信任，在全公司范围内培育“人人讲效益、事事算成本”的融合文化。

（二）推动数字化转型，打通信息孤岛。加大投入，推动企业级数据中台建设，统一数据标准，整合集成各业务信息系统与财务系统。利用大数据、BI分析等工具，开发集成的管理驾驶舱和数据分析模型，实现业务财务数据的自动采集、实时共享和可视化呈现，为管理决策提供即时、精准的数据支持。

（三）创新人才机制，打造复合型团队。实施“财务业务伙伴”（FBP）制度，选派优秀财务人员嵌入到关键业务部门，深入参与业务活动。建立业务与财务人员的岗位轮换机制，并设计针对性的培训体系，系统提升财务人员的业务知识和业务人员的财务素养。将业财融合能力纳入人才评价与晋升体系。

（四）优化流程制度，健全激励约束机制。梳理并重构核心业务流程（如投资项目评审、采购付款、成本管控），明确业财双方在各环节的责任与协作规则。完善绩效考核办法，设立跨部门的联合考核指标，将融合成果与部门及个人绩效强挂钩，激发各部门主动融合的内生动力。

结论

业财融合是北方管道公司应对新形势、提升管理效能和价值创造能力的必由之路。当前实践已证明其巨大潜力，但也面临诸多深层挑战。未来，公司必须坚持战略导向，以文化融合为先导，以数字化技术为引擎，以人才和机制建设为保障，系统性地推动业财融合从“有形”走向“有效”、从“浅层”走向“深层”，最终构建起以价值管理为核心的新型经营管理体系，为建设世界一流油气管网公司奠定坚实的管理基础。

参考文献

[1]王斌.论业财融合的概念框架及其实现路径[J].会计研究，2020(5):3-9.

[2]财政部.《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》[Z].2022.

[3]北方管道公司.2023年度财务分析报告[R].内部资料，2024.