在我国国有企业中，构建与我国市场经济体制相适应的现代国有企业经营管理体系，已成为我国国有企业必须要解决的首要问题，也是当前各项工作的首要任务。在国有企业的运行管理中，在内部建立有效的激励约束机制，有利于员工之间形成你争我赶的氛围，从而展开更为激烈的竞争，从而最大限度地激发员工的工作热情，从而整体提高企业的经营效益，这对于国有企业的经营管理来说具有重要的意义。

一、　国企青年员工激励约束机制出现的问题及原因分析

通过对当前国内国有企业的年轻员工激励与约束体系的研究，在对国有企业的现状进行了解后，经过多种因素的分析，得出国有企业员工的激励和约束机制主要存在的问题是：员工对当前的工资薪酬不满意，尽管每个员工的薪酬都是总体稳定上升的，但是由于每一个员工的需求、能力等状况均不相同，因此，总的来说，各类员工对于工资的满意度一直不高[2]，此外，一些员工还对薪资有很大的负面情绪。在中国国企中，职工的薪酬普遍偏低，当高管的薪酬水平提高时，高管与一般职工的工资待遇差别越来越大，即基层职工与高管之间的工资待遇差别太大，从而引起基层职工的不满。在国企内部，还有一种“平均主义”的现象，使得国企内部的激励效应和约束效应都无法达到国企的根本要求。极大地影响了公司内部员工的积极性，导致了企业内部“干多干少一个样”的局面。对于企业的发展来说，其内部的激励主要来自企业内部对优秀员工的奖励，但是相对来说，员工的职业生涯规划往往会被忽略掉。在这种情况下，员工仅仅是为了公司的发展作出自己的贡献，但是这并不会给他们带来更大的好处。与此同时，公司在约束和监督等方面还存在不足，在监管不严的情况下，更会导致各种问题的产生。

二、国企治理新机制下的激励约束

2.1确立党组织核心地位，把握激励约束大方向

中央企业党委（党组）作为党的组织体系的重要组成部分，在公司治理中享有法定地位。目前，主要以党委（党组）前置决策清单来履行职责，对决策清单和界限进行明确、明晰、量化、规范，并将党组织深度融入治理体系。坚持党管人才的原则，党组织对激励约束顶层设计及原则方向进行研究，对员工工资总额方案、企业中长期激励方案、经理层绩效考核和薪酬分配方案进行前置研究，发挥好掌握激励约束方向、审议总体方案、促进激励约束落实的领导作用。

2.2改革股东会管控方式，加大对董监事激励约束

股东（大）会是公司的最高权力机关，其职能是“按股投票，按资分配”。央企及子企业积极推进股权多元化进程，探索从垂直直接管控企业模式逐渐向治理型管控方式转变，主要采用委派党委委员、董事、监事及其他高管的方式履行出资人权责，对其进行分类分层授权放权，加大对相关人员的激励约束。股东（大）会对董事、监事的评估结果、股权激励方案等进行投票。

2.3提升董事会决策权责，做实对经理层激励考核

董事会发挥“制定策略，做决策，防风险”的作用。国有企业的董事会改革在董事会结构、董事会决策履职能力、董事薪酬和独立董事制度等方面都有了很大的进步。就拿石油机械来说，上峰集团通过一份清单来推动权力下放，把战略制定，经营决策，风险控制，工资总额，绩效考核等权力和责任都交给了上级。公司的薪酬总额由董事会决定，经理的业绩评价与报酬的审批与执行，以及中长期的激励计划的审议。

2.4保障经理层有效行权，激发自主经营活力

经理层的责任被定位在“谋经营、抓落实、强管理”的位置上，国有企业的总经理和董事长通常都是分设的，并且由不同的人来担任，目前正在推动从董事会到总经理的授权放权工作，制定总经理的权责清单，以此来激发经理层的活力。央企一级子企业已经基本实现了对经理层的任期制与契约化管理，由董事长与总经理签署“一协议两书”（岗位聘任协议、任期和年度绩效责任书），总经理与副总经理、总会计师签署“一协议两书”，并将“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降，达不到业绩目标70%调整岗位”的要求付诸实施。

2.5扩大监事会监督效能，规范激励约束全过程

国有企业正在构建大监督体系，构建起一个从边缘到边缘，从边缘到业务流程的全覆盖的监督体系。监事会按照规定，对董事会、经理层、员工的总体绩效考核、薪酬兑现制度、方案、实施过程、兑现结果展开监督，确保激励约束规范运作。

2.6健全职代会民主管理，确保激励约束公平性

国有企业构建起了职代会制度，每年召开职工代表大会、团组长会等会议，行使相关的职权，对与公司相关的员工薪酬、休假、保险、培训、劳动安全、女职工权益保护、工资调整、用工改革等相关制度、集体合同草案等事项进行表决，确保激励约束的公平性和有效性。

三、完善国企激励约束新机制

3.1推进工资总额市场化决定

改革薪酬分配制度，分门别类地重新构建薪酬评价制度，以激励企业创造收入和创造效益为导向，推动薪酬与经济增长的同步联动，从核准制到备案制的转变，为企业创造效益的“强引擎”。为解决“一适应两挂钩”（基本与劳动力市场相适应，与国企经济效益、劳动生产率相结合）的问题，将单位工资总额从核准制到备案制，确保职工基本生活费的40%不触及“红线”，严格执行与单位利润“硬”挂钩，并与本单位人均利润、全公司人均利润“强”挂钩，使单位从“要总量、争存量”转向“创效益、争增量”，从而提高单位的市场竞争力和创收创效能力。将生产经营难点作为重点，对工效挂钩联动进行强化，实行效益兑现上不封顶、下不保底，真正实现了“业绩升、薪酬增，业绩降、薪酬减”的目标。

3.2推进各管理层激励约束契约化

要把握好管理者的激励和约束这一关键少数，针对运营管理团队，强调合同管理，强化责任，提高效率。公司的层次上，第一个实行了经理班子的契约化管理，并且向下属单位的经营班子进行了扩展，还签订了“一协议两书”，实行了“年度+任期”的双目标管理。在工资发放方面，突破了行政等级的界限，坚持按岗位、按业绩计酬的原则，实施了“两联动四挂钩”，即基本工资与职工平均工资、绩效奖金与职工平均工资的联动，而实际发放的工资则与岗位系数、经营难度系数、利润系数、个人评价系数等“四挂钩”，使得激励与约束更加集中于企业的价值创造与经营业绩。

3.3推进员工考核激励类别化

为解决考评不精准、激励约束不充分的问题，本项目立足于“三个团队”的特点，突破以往“齐步走”、“大一统”的思维定势，通过建立绩效考评指标与绩效奖励制度，来激发干部员工的“内动力”。以技术研发团队为目标，要加强对他们的科研全过程的管理，在各个阶段都要制定出可量化的指标，并推动并实施以科技成果（创效）奖励为主要内容的激励分配机制，以科研实绩来定绩效，对他们作出贡献的人给予重奖，让他们在成果转化方面表现出更强的钻劲。

在销售团队中，加强“人单合一”的管理，建立以销售业绩为主要内容的激励与分配机制，根据完成订单的效果和货款的回收比例来计算绩效，优秀的销售员每年的收入要比本部门的总经理高得多，这样才能激发销售团队的“狼性”，让他们注重创收、创造效益，从而增加他们的冲劲。在技术操作团队中，制定了一套“计件奖励+节省成本奖励”的激励分配机制，其中60%的绩效奖金按照计件、计时、内部承包等方式进行计算，强调“做多做少不一样”；40%的业绩奖励，经过成本的计算，体现了“做得好做得差不同”，强调了量化的考核，激发了干劲。员工实现了岗位管理，用人单位与员工签订了“劳动合同+岗位合同”，对考核不能胜任工作的人员淘汰出企业，每年退出率接近2%。

3.4推进全员收入分配差异化

为解决“职级较低，职级较高”的“平均主义”现象，应建立以市场价格、岗位价值和岗位等级为基础的差异性薪酬分配制度，以使薪酬差异得到合理地扩大，从而更好地调动职工的积极性。按照“同行业、同规模、同业绩”的原则，选择了15家装备制造企业，组成对标群组，分序列、分职级、分岗位，全面展开业绩薪酬对标，有序地将一批25~30分位的高岗序岗位薪酬调整到60分位，将一批55~75分位的低岗序岗位薪酬控制在50分位以下，从薪酬策略的源头上，实现与市场的密切接轨。

与人才成长通道的构建相结合，对职位层级间纵向畅通、横向贯通的关系进行统筹考虑，将一般员工的职位划分为技术、职能、营销、技能操作四个序列，组成21个差异化的职位薪酬族，各类人员的收入水平与职位层级精准地联系在一起，并随着职位层级的变化能增能减、动态调整。

3.5推进中长期激励常态化

中长期激励对于公司可持续、高质量发展具有重要意义，实质上要求核心员工与公司实现利益与风险的共享。在本轮国企改革三年行动（2020~2022年）中，已经出台了一系列中长期激励政策，具体内容包括了：上市公司股权激励、科技型企业股权激励、科技型企业分红激励、混合所有制企业员工持股、超额利润分享、跟投等类型。不同的激励方式有着对应的限制条件和适用范围，各级国企需要以各自企业行业特点、产品业务市场竞争状况、人力资源配置条件等为依据，选择合适的中长期激励约束方式。石化机械已经对各层管理人员任期制激励、核心骨干员工激励年金等激励方式进行了探索，并计划对中长期激励方式进行探索。

4结束语

总之，国有企业的激励与约束机制的改革，不仅要与我们的长远目标相一致，也要与当前国际国内的市场竞争相适应，是一个问题尖锐和矛盾突出的复杂的项目。在实施过程中，应兼顾效率、效益、公平与和谐。激励约束制度改革也是一项根本性、基础性的系统工程，要与企业改革环境相适应，与治理机制、用人机制改革相协同，才能取得实效。

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