1 概 述

EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包项目是一种在工程建设领域常见的项目管理模式。它涵盖了工程设计、采购和施工等全部阶段，并由一家承包商（EPC总承包商）负责全过程的经营管理。提高经营意识,以经 营思想为主线,开展项目全过程、全方位管理是技经经理开展项目管理应具备的素质。笔者对其重要性进行了阐述。

工程前期准备阶段是EPC总承包项目的关键阶段，它涵盖了项目投标、策划、项目部组建以及进场和临建布置等工作。下面将对每个阶段进行简要的解释：

2.1招投标阶段：

在招投标阶段，技经经理需要评估项目的效益情况，确定企业的投标策略，包括是否要获得利润、锻炼队伍或是将其视为门票工程。根据招标文件，了解合同类型（总价合同、单价合同或成本加酬金合同等）以及投标目的，然后制定相应的报价策略，考虑是否采取不平衡报价，为后续工作开展施工做好铺垫，以及为变更索赔做好准备等。

2.2项目策划：

技经经理主持编制项目策划，将经营思想贯穿其中。根据招投标文件、合同和现场条件结合企业情况编制项目策划文件。量化、具体化项目目标和各项指标，将目标进行分解，并制定工作模板和交底文件，以进度计划管理指派任务，并以效益为主线进行目标考核。在项目管理中，关注进度、质量、安全、成本、资源配置等内容，以经营的思想开展工作，确保成效的同时节约成本。同时，还需要谋划好财务税收和变更索赔工作，确保税收合规，有效地进行变更索赔项目的实施。

2.3成立项目部：

根据项目特点，组成强矩阵、弱矩阵或平衡型矩阵项目部，以精干、高效和指挥灵活为原则。项目部的组织形式和人员配置直接影响项目的管理工作。要营造出项目部就是家的概念，增强凝聚力，形成全员参与、全员献策、快乐工作的氛围。无论项目大小，都应设置合同经营部门，专门从事项目的经营管理工作，对内进行成本控制，对外进行开源工作，搜集和负责变更索赔任务，牵头开展材料核销、设备效率测算、项目部效益评估及对内对外结算等工作。技经经理应该从开始抓起，每月召开经营分析会议，确保能准确掌握项目的经营情况，及时采取措施解决问题，确保最终达到预期效益。

2.4进场及临建布置：

根据前期策划并结合现场实际，分批开展人员、设备、材料的进场，避免大批劳务人员进场后闲置。前期主要进场技术和管理人员以及少量劳务人员开展场平、生活区和加工场等临建的施工。临建布置的原则是布置紧凑、合理、易于管理、方便施工。临建投入应严格按照预算进行，避免前期投入过大导致资金紧张和经营困难。临建项目一般在合同中都是总价项目，但也应该在其完成后申请监理和建设单位进行签证，并整理保存好相关费用支出凭证。

3工程建设实施阶段

工程前期准备阶段是EPC总承包项目的重要阶段，其中涉及到施工组织设计、施工图纸的会审、试验工作、质量和进度管理、安全和风险管理以及结算管理等关键工作。以下是这些工作的简要说明：

3.1施工组织设计的编制

施工组织设计是组织施工的指导性文档，由技经经理组织团队根据现场实际进行细化和编制。它应紧紧围绕技术可行、成本节约和安全可靠的原则，对于与投标文件不一致的地方要做好变更铺垫。科学规划总平面布置，确保经济合理。施工组织设计编制过程中，除了工程技术人员，还应有经营人员和商务经理参与，贯彻好施工组织设计是实施施工过程中的重要手段。

3.2施工图纸的会审

施工图纸是施工、结算和验收的依据，项目部应组织技术、经营、质量、测量、试验及协作单位的技术人员开展图纸会审。通过会审，可以及时发现图纸中的差错和不合理部分，并提出解决方案。会审内容需要记录并保存纸质档案，用于后续的变更索赔谈判和进度管理。

3.3试验工作

试验工作是保证工程质量和后续正常施工的前提。项目部需要开展料场勘探和混凝土配合比等试验工作，确保材料的质量符合设计要求。同时，还需关注其他如土工等试验，投入的费用要合理且有效，不能因小失大。

3.4质量和进度管理

质量管理是技经经理的重要职责，要按照体系文件编制切实可行的质量管理制度，确保施工质量。进度管理则需要制定细化的进度计划，进行动态循环管理，及时纠正进度偏差。均需要合理的投入，保障经济合理和按期完工。

3.5安全和风险管理

安全管理是保障工程安全和项目经营效益的重要措施。项目部应编制职业健康安全与环保管理制度，并开展危险源辨识和风险评估，制定相应的风险对策。风险管理不仅包括安全风险，还包括其他方面的风险，如政策、市场、环境、组织管理等风险，技经经理需要有针对性地开展风险识别和研究，采取相应的降低和避免措施。

3.6结算管理：

结算管理涉及到与建设单位、协作单位、设备租赁商和材料供应商等的结算工作。项目部需要按月进行工程量签证，并严禁不合格项目结算和超额支付工程款。农民工工资也需要严格管理，保障其权益，避免群体性上访事件发生。同时，结算管理还包括物资设备管理、信息管理、财务税收管理等。

这些工作是确保EPC总承包项目成功实施的重要环节，技经经理应充分关注，并根据实际情况做出科学合理的决策和安排。

4工程项目收尾阶段

4.1收尾阶段的工程管理

在后期，实体工程的收尾工作并不是很繁重，工作人员的心态也比较放松，所以很容易出现安全事故。因此，项目部必须要提高自己的认识，强化对收尾工程的管理，尽早将实体工程完工，并将合作单位解散。收尾工程的工程量虽小，结算费用较低，但其经营费用较高，所以，尽早进行收尾，可以节省成本。

4.2工程验收和移交

以合同工期和实体完工为依据，按照计划对分部工程、单位工程、单项工程进行验收，对过程质量验收资料、试验资料、测量资料的完整性和规范性进行重视，防止出现返工现象。对工程量较少，工期较长的工程，可以通过与施工单位协商，实行甩项验收。为降低维修费用，对已经被施工单位使用或已经接受的部分，及时签发保修单，并启动保修期。

4.3竣工结算和审计

项目部要将对建设单位的中间结算数据进行仔细的整理，并与施工图纸、监理来文、设计变更、测量实测等数据进行工程量计算、复核等工作，并在此基础上编制出一份竣工结算资料，使其具有充分的依据，不漏项，不少量。按照全国人民代表大会法制委员会的意见：工程竣工结算不能以审计结论为基础。在施工单位方面，应该聘请第三方进行审核，在发生审核减少的时候，要尽可能地与审计师和施工单位进行交流，这样才能保证项目的利益不会受到损害。项目部必须对过程中的往来文函，结算资料等进行妥善的保存，以便为后期谈判，变更索赔，诉讼做好准备。

5结语

在EPC总承包项目的全过程经营管理中，我们深刻认识到每个阶段的重要性和复杂性。从工程前期准备到施工组织设计，再到试验工作、质量和进度管理、安全和风险管理以及结算管理，每个步骤都承载着项目成功的关键。在这个过程中，我们始终坚持经营思想，即在实现项目目标的同时，不断提高效益，降低成本，确保安全质量，为企业和客户创造最大的价值。

参考文献:

[1]虞家豪,罗刚.水运工程项目全过程精细化成本控制策略[J].珠江水运,2019,27(23):33-34.

[2]陈升荣.工程项目全过程成本控制与管理研究[J].工程建设与设计,2019,67(22):250-251.

[3]罗寅.电力企业工程项目全过程管理初探[J].中国战略新兴产业,2018.6(20):208.