1 引言

关于企业战略与结构之间的关系一直是人们关注的焦点。目前已有学者对二者的关系已展开一定研究，已形成组织跟随战略、战略跟随组织以及战略与结构相互影响等三个具有代表性的观点，前者是目前国内大部分学者认同的观点。战略与组织并非只是两者之间简单的作用关系，本文在前人提出战略、组织、资源三种要素相互作用的框架上，紧紧围绕企业的价值观和目标，将其纳入外部环境中考虑，从而构建了战略与结构关系的新框架。利用战略与结构关系的新框架，结合中联重科的实际情况，在简述其价值观和目标以及外部行业环境的基础上，分析中联重科国际化战略与组织结构的关系。

2 相关研究及其评价

2.1 组织结构跟随战略

管理学家钱德勒最早对企业战略与组织的关系展开研究。1962年他出版了一部经典著作《战略与结构》，在当时产生重大影响。他在书中提出了组织结构追随战略的观点，认为企业会按一定顺序发生以下事件（见图1）。

图1  战略与组织结构关系

斯塔福德和威尔士在1972年也对战略与结构进行了相关的研究，经调查他发现战略不断调整吋，其结构也随之发生变化。雷蒙德和查尔斯认为战略模式影响结构，他们提出一个特定的战略是需要一个由结构、技术以及行政管理环节组成的组织来支撑。吉尔布莱斯和卡赞佳认为必须分析战略所需要的结构，以此为基础才能有效地实施战略，并提出了一些具体原则。

2.2 战略跟随组织结构

    战略管理鼻祖安索夫提出组织战略的选择及其能力会受到组织内部的权力结构类型、战略领导形式等的重大影响，即结构决定战略，战略追随结构。管理学家汤姆.J.彼得斯完全反对钱德勒的观点，他认为主要是因为组织的结构左右其具体目标市场。霍尔和赛阿斯提出了战略跟随结构的观点，认为采用大企业战略的公司所形成的事业部结构，在很大程度上企业高层领导对自身主要业务了解不充分，对公司扩张的机会不能快速反应。

2.3 结构与战略相关联

被誉为“世界一流战略大师”的加里·哈默尔提出：“无需争论钱德勒提出的先有战略后有结构的论点，而需要抓住一个重点是战略与结构应该是你中有我，我中有你，互不分离。”明茨伯格认为二者之间相互影响与作用，不能割裂而论。他提出把组织分为6个基本的部分：战略顶点、中层、生产核心、技术结构、支持性员工以及思考意识，他们之间通过非正式的沟通、直接监督等六种方法综合在一起。

19世纪70年代，美国咨询业大鳄麦肯锡设计了企业组织分析的7S模型，这是指包括除结构和战略之外的制度、风格、员工、技能以及共同的价值观，这在当时的企业管理界颇具影响力。该模型认为所有因素同等重要且相互联系。他认为有效的战略应该是一个综合体系，而不是战略形成和组织变动的单一问题。

还有一些对企业组织及战略分析的模型也大都加入对企业组织与战略外的其他因素的考虑。这里值得一提的是国内学者方勤敏在《战略思维导向的人力资源管理模式比较》一文中提出的一个新的战略与人力资源管理的整合框架。他认为战略与人力资源管理的关系是不同环境条件下企业人力资源部门与战略、人力资源三者如何协调的关系。

2.4  理论评价

    综上所述，关于企业组织结构与战略的关系的观点，他们都有各自的偏重点，有些可能只是在特定的行业、企业或企业特定的发展阶段里才表现出来，对于一个企业的发展完整过程及企业管理行为都难以用单一的一种理论来做出解释。

“结构追随战略”尽管在国内受到大多数学者的认可，但其和“战略追随结构”观点一样，较为片面的把“战略”、“结构”两个因素割裂开来做分析的，只单独考虑两者之间的因素，而忽略了其他因素的影响。

明茨伯格理论具有一定借鉴意义，但一直以来学术界也提出了很多的质疑。它过度简化了可能存在的组织合并，并且忽视了在企业实践中创新型和企业家型组织类型两者间的重叠部分，也模糊了它们之间的很多联系。

麦肯锡模型勾勒了各个因素之间关系，提供了可以促进组织战略更好完成的方向指引。然而企业所处的市场环境瞬息万变，模型只能做事后的解释，同时模型没有说明各因素之间是如何形成的。

“战略-组织-人力资源管理”的关系理论，把三者有效地整合起来，并考虑到了外部环境以及其他条件的影响，结构符合逻辑同时也容易让人理解，将人力资源在企业中重要性摆在了突出地位，这给企业人力资源管理战略提供了重要的理论依据。然而，当时的分析主要是站在人力资源管理的角度，其提到的“其它条件”也未具体说明。

3 企业战略与结构关系的新框架

    本文将企业战略定义为企业基于自身的内在文化价值观，在分析企业所处的外部环境和自身拥有的资源（包括有形资源，无形资源和人力资源）的基础上，为达到企业的目标和目的，而制定的企业发展所需的策略和计划。企业组织结构是指基于自身的特点和战略目标，按照一定的标准制定的企业纵向沟通、横向协调的机制，主要包括组织部门数量、组织规范化等内容。

借鉴已有研究，本文采取从战略、结构、资源之间的关系为基本出发点，三者相互影响，相互制约。同时，借鉴麦肯锡7s模型中间元素共同价值观，本文紧紧围绕价值观和目标，并将整体纳入外部环境范围中，从而构成了企业战略与结构的关系的新框架。企业的外部环境和内部的价值观、目标会对企业的战略、资源和结构产生影响。只有不断调整，相互协调，企业才能大步向前，实现良好的发展。

图4 企业战略与结构关系的新框架图

首先，战略、资源与结构构成了企业存在与发展的三架马车，三者之间相互影响，相互依存。制定战略，首先要考虑到企业现有的组织结构以及能调动的可用资源。如果现有的组织结构能很好的迎合现时的企业战略，并能整合到现有的能支撑战略的资源，战略的实施必然会很顺利。战略执行后的结果自然会提供企业组织结构优化的契机，战略实施后会增加企业所能拥有和能利用的各方面的资源，优化后的企业组织结构及更雄厚的资源利用空间反过来会催生更具高度的企业战略。本文认为这三者是一个螺旋式的上升过程，其中任何一部分的不合理或不足都将影响企业发展进程。这一环节中资源发挥这种重要作用，而且，随着组织中传统资源的重要性不断下降，具有稀缺性和价值性的人力资源逐步突显，成为可持续性竞争优势的源泉。

    其次，模型将价值观和目标置于三者的中间，考虑其特殊性。方勤敏在其《资源生态经济视角下的企业资源效率研究——以岳阳纸业为例》中提出了企业资源生态系统的概念模型，其模型最中间便是决策主体及其价值观和目标，他认为企业发展受制于其价值观和目标。本文赞同其观点，将其纳入框架当中。将价值观和目标作为模型中战略、结构、资源三者的核心，并对三者产生一定影响，更好地相互协调来推动企业的发展。

再有，新模型把企业置身于一个大的外部环境中，包括行业环境、政府政策、国内外经济环境等。外部环境是企业最难控制，又绝对会受其影响的因素。本文认为外部因素一般是企业做出某种重大的适应性反应的诱因，并与模型中的其他部分相互作用，推动企业的整体发展。如整个行业走高，那么企业会趋向于扩张性战略。

4 中联重科国际化战略与结构的关系分析

4.1 公司简介

中联重科股份有限公司于1992年创立，主要从事工程机械、农业机械等高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。公司生产具有完全自主知识产权的568余个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。“一带一路”中国企业100强榜单排名第84位。2020年9月16日，入选由中国机械工业联合会、中国汽车工业协会主办的第16届中国机械工业百强名单，排名第8。

4.2 行业环境分析

迈克尔·波特提出的五力竞争模型，是分析企业或者行业的竞争环境的有效工具。本文试图在此基础上分析我国工程机械行业的竞争环境，以此来了解中联重科所处的外部环境，更好地了解中联重科及其战略与结构。

图5  五力竞争模型

一是供应商。工程机械企业的主要原材料是钢材，没有替代品。当前铁矿石的价格却是一直在飞速地增长，造成钢材价格也不断上升，所以工程机械企业的原材料进价的议价能力较低，即供应商的谈判能力很强。二是购买方。工程机械产品的主要购买方来自于建筑施工商，当前城市化建设和国家重大基础设计建设项目较多，产品的需求量较大，而国内机械产品的生产能力相对不足，所以购买方的议价能力是较小的。三是潜在的新进入者。由于工程机械企业产品的单位价值较高且存在规模经济的特点，潜在的进入者必须付出很大的代价和投入很大的资金，因此，新进入者较少。四是替代品。总体上替代品较少，但受科技进步的影响，可能会出现一些新的施工工艺和方法，从而形成新的替代品进入该行业。五是竞争者。国内知名企业三一重工、徐工等，还有国外企业卡特彼勒、小松等。同时国内进口二手机械对市场造成的影响在沿海一带仍然较为明显。    

4.3 公司的价值观和目标

公司发展的核心理念是“至诚无息，博厚悠远”，在此基础上逐步形成了中联“一元，二维，三纲，四德，五常，六勤，七能、八品”的价值观体系。在公司发展中强调自律和敬业精神，要求以西方管理理念所提倡的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标。中联重科总体工作目标是坚持一个模式、加强二个体系、致力三个优化、贯彻四个分层、实现五个提升、达成六个讲求，最终目标是成为实现国际工程机械企业巨头。

4.4 中联重科国际化战略及其结构分析

在日益竞争激烈的行业环境下，中联重科秉承着自身的价值观，并始终朝着国际工程机械企业巨头的目标前进，这对其战略、组织结构、资源产生影响，同时三者之间也相互发生作用。

中联重科一直坚持不断发展自身，已具备一定实力，在此基础上开始实施并购战略。早在2001年，中联重科正式收购英国保路捷公司，这是中国入世后国内企业首次成功并购国际知名企业。在2002年，中联重科承债式收购湖南机床厂，由此开启了企业间重组并购的“中联模式”，随后更是进行了一系列的重组和收购。在国际市场上，2008年，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金成功收购了世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA公司，成为CIFA最大的股东。并购也是中联重科一路走来一贯采取的一种战略方式，其成功地为中联重科拓展了市场并取得了丰厚的利润和成果。

在全球经济一体化的趋势下中联重科已实施并购、品牌战略等国际化战略。在国际化战略实施的同时，中联重科的组织结构也进行了调整。中联重科采取的是事业部制的组织形式，按照分公司所生产的产品分为多个事业部，有混凝土机械事业部等十几个事业部门。这些事业部门在公司总部的统一决策下，独立经营，单独核算，自负盈亏。同时，拥有液压元器件等多个专业分子公司，打造一个国际化的工程机械产业集群。

与此同时，随着战略和结构的影响和作用，中联重科资源方面也发生了相应变化。一是有形资源，包括工程机械行业原材料以及其他材料等。中联重科在开展国际合作的过程中，不断扩大自身获取原材料的范围。二是无形资源，包括技术和品牌等。科技技术是核心竞争力之一，中联重科积极引进先进技术。在品牌方面，中联重科首先是重组前的多品牌体系，然后是重组后的单品牌体系，最后是在成功收购意大利CIFA后的双品牌体系。三是人力资源。中联重科为了适应公司长远发展，不断扩大人才招聘，并积极引进高层次创新型人才和国外人才等。

随着中联重科组织结构不断发展和完善，同时，更多的资源不断涌入并形成强有力的支持，这对中联重科的企业战略也产生了影响，进一步促进了中联重科国际化战略的实施。中联重科在此基础上进一步深化和扩大了国际化战略，实施了发行H股、开展国际合作等战略，这对其组织结构及其资源提出了更高的要求。由此，中联重科在所处的行业环境下，紧紧围绕其价值观和目标，并对战略、结构、资源产生影响，同时三者之间也成螺旋式上升的不断作用，最终不断促进中联重科向国际化工程机械企业巨头的目标靠近。

5 结束语

本文通过梳理战略与机构之间的关系，并在此基础上提出战略与机构关系的新框架，将战略、结构、资源作为三个基本要素，围绕共同的价值观和目标，结合所处的外部环境，从而构建了战略与结构关系新框架，然后以中联重科为例，结合其所处的行业环境，运用新框架分析其国际化战略及其结构的关系。本文提出的战略与组织关系的新框架目前还处于探讨阶段，未来需要深入研究。