一、扎实推进生产劳动组织改革

太原局集团公司坚持劳资部门牵头，业务部门系统负责，单位主体落实思路，围绕“科技替代人工、优化作业方式、优化生产力布局、实施兼职并岗”等改革内容，持续深化生产劳动组织改革，实现了“四变”。2018年至2022年累计完成生产劳动组织改革266项，节约岗位10520个。

（一）科技替代人工，实现“旧变新”。投入新技术新设备新工艺，替代或减少旧的人工作业。如：行车系统在太中线、侯阎线、太兴线等CTC区段，实行调度集中控制，节约车站值班员、助理值班员；推广使用电子运统1，全面取消票据交接作业，节约车号员；对部分站场非集中区道岔纳入集中联锁控制、平交道口改为立体交叉，节约扳道员、道口工。车辆系统安装5T设备，推行“机检”代替“人检”作业方式，节约货车检车员；利用远程诊断手段延长5T设备维修周期，节约5T设备维修人员；对空压机、天车、台车流水线等设备进行升级改造，研发制动缸更换专用工具，节约车辆修理人员。

（二）优化作业方式，实现“短变长”。在确保安全基础上，合理延长设备检修周期，大力减少过度修，从源头上减少劳动力投入。如：客运系统日均发送量不足10人车站停办客运业务，节约客运人员；部分车次减少编组辆数或推行淡季停运、旺季开行套乘作业方式，节约客运乘务人员。机务系统优化检修、整备、运用车间作业方式，减少重复交叉作业，提高岗位利用效率，节约机车修理、整备、运用人员；汽车驾驶员作业由“固定人员轮班出车”改为“集中派班出车”，节约汽车驾驶员。

（三）优化生产力布局，实现“小变大”。对工作量萎缩或管理跨度（人数）较小的车间班组及生产单元等进行优化整合，推行大车间大班组管理。如：工务、电务、供电系统推行修程修制改革，撤并工作量不饱满的班组、驻站点或巡守点，推行大班组管理，固定设备维修作业由工区分散组织向车间、单位集中组织转变等，节约岗位设置。车辆系统撤销作业量较小的列检作业场、技术交接作业场等，节约岗位设置。

（四）实施兼职并岗，实现“少变多”。在合理设岗基础上赋予岗位更多的职责，从顶层设计上对一岗多能准确定位。如：货运系统推行“货装合一”、货运员兼职门卫、货运值班员兼职外勤货运员等。供电系统推行“网电合一”、接触网工或电力线路工兼职汽车驾驶员、接触网工兼职给水巡视、电力检修人员兼职从事变配电所值班值守工作等。

二、创新富余人员安置机制

在持续深化生产劳动组织改革的基础上，本着“先挖渠、后放水”的原则，创新“内消+外送”的富余人员安置机制，分类妥善安置富余人员，搞活劳动用工。

（一）创新安置机制，确保改革成效。采取“内消+外送”相结合的方式，集团公司规范富余人员培训、安置等环节管理，分类妥善安置，实现人尽其用，确保职工队伍稳定。“内消”，主要是单位内部消化、内部调剂，优先补充到运输生产一线关键岗位、用于运输增量及新线开通所需生产人员的配备和储备；积极替换职工能从事的既有业务外包项目相关岗位。“外送”，主要是向单位外部输送人员，积极引导职工向有用工需求的系统内其他单位、系统外单位输送,以及承揽专用线等路外单位业务，实现从节约人工成本向创收创效突破。

（二）突出精准激励，引领改革导向。遵循“谁改革谁受益，先改革先受益，人用好实惠多”的精准激励原则。集团公司结合富余人员安置方式变化情况，在对单位改革项目按“节约岗位用人数量”和“人员安置去向”双指标考核结算的基础上，将“人员安置去向”细化为“内消”和“外送”两类，实行分档考核，其中“内消”人员中用于替换业务外包的和“外送”人员考核标准一致且力度最大；补充到主要工种、关键岗位及新线储备人员次之，引导单位切实用好用活富余人员，促进节支创效。

（三）用好用活富余人员。对生产劳动组织改革产生的富余人员，集团公司指导单位提前进行摸底调研，按照“内消+外送”的富余人员安置机制，在将富余人员列出清单实行显性化管理的基础上，全部由单位统筹合理安置。如：某机务段根据机车保洁业务由职工承担的实际，在对机车保洁工作量调研摸底的基础上，安排富余人员替换机车保洁业务外包，节约了成本支出。

三、下一步工作思考建议

（一）深化劳动组织改革。业务部门要组织系统内单位，在确保运输安全稳定的前提下，对照全路先进水平，认真查找分析各运输专业现场作业中影响劳动效率和用工水平的环节因素，分专业制定针对性强、可操作、能落地的生产劳动组织改革方案并扎实推进落实，不断提升运输生产集约化、规模化、精益化水平，不断提升用工调控科学化、精细化、精准化水平。业务部门要组织系统内单位，在抓实年度既有劳动组织改革清单落实落地的同时，坚持“走出去、引进来”的思路，主动学习借鉴兄弟局生产劳动组织改革经验做法，不断扩大集团公司改革覆盖面，进一步释放既有人力资源潜力，切实提高用工效率效益。

（二）实行专项考核激励。每年确定劳动组织改革目标，也就是减定员目标，通过推动改革提高定员水平并进一步落实新定员，然后将定员的落实与工资总额清算和领导人员收入均挂钩考核，年度内能够落实劳动定员的，挂钩部分全部给；年度内超出定员水平的，适当奖励一定金额、并从工资清算等方面对其原定员保留一定周期，让其充分享受改革红利，避免鞭打快牛；年度内不能完成减定员目标的，要予以考核。

（三）最大化使用富余人员。本着“先创岗、后安置”的思路，采取“五个一批”方式分类安置，实现富余人员最大化使用。

1.主要生产岗位补充和储备一批。对于年富力强的富余人员，单位优先补充到运输主要工种或关键岗位。

2.后勤服务岗位安置一批。对于身体、年龄等条件基本满足岗位需求，可安排到卫生保洁、门卫巡守等后勤服务岗位 。

3.创岗安置一批。对具有一定劳动能力的职工，现有岗位确实无法安置的，各业务部门、单位要创新思路，拓宽安置渠道，实现富余人员最大化利用。

4.离岗休息一批。对于身体条件已不适应岗位要求的职工，建议由上级部门明确相关政策及待遇标准，实行集中管理或离岗休息，减轻基层单位管理负担，真正让岗上人员精干起来。

5.自然减员一批。对于达到病退或正常退休年龄的职工，由单位积极办理退休手续。

（四）共享用工信息。充分发挥劳动力调剂站作用，搭建用工信息平台，打破部门之间、单位之间的信息壁垒，促进人力资源合理流动。一是共享投资建设信息。综合部门建立沟通协调机制，动态掌握集团公司投资建设、企业专用线改扩建等生产信息，提前研判测算用工需求。二是共享单位用工信息。建立用工信息定期报告制度，将可用于跨单位调剂使用的富余人员基本情况、可提供其他单位调剂使用的岗位需求等信息定期报送。三是定期统筹调剂。结合单位反馈的用工信息，经认真分析研讨，履行规定程序后，跨单位跨系统调剂使用富余人员，进一步优化人力资源配置。

（五）推行多元化用工。本着“效率效益”的用工理念，结合不同单位、不同专业、不同地域实际，因地制宜，一事一策，推行多元化用工。一是对于劳动组织改革产生富余人员，采取“五个一批”的方式，妥善安置富余人员，实现创收创效。二是对于工务、电务、供电、房建生活系统等服务性、替代性强的岗位，偏远地区工作等情况，可采取业务外包或整体社会化管理方式，节约用工成本。