跨国公司的管理控制一直是很多企业面临的难题。 在日益国际化的背景下，企业面临着将管理体系延伸至远方子公司的挑战。20世纪以来，随着亚洲新兴国家的崛起，跨国经营的复杂性逐渐增加。 设立国际子公司的公司需要克服地理和文化差异，同时适应不同东道国的经济、政治等条件，以便有效地管理其业务。 此外，企业内外的多种因素也会影响跨国公司控制机制的运用和效果。跨国公司的共同特征包括国际化程度、战略、企业文化、组织复杂性、行业、知识和技能等。跨国公司的复杂性受到组织规模、产品范围和地理多样性的影响。在评估业绩时，大型跨国公司更加注重财务产出控制，而较小的跨国公司更多依赖非财务控制。跨国公司的规模还影响社会控制的程度：较大的跨国公司往往会向海外子公司派遣更多的外派经理。对于规模庞大且高度多元化的跨国公司来说，实施全球环境标准和对环境绩效进行集中评估的可能性更大。

在小型跨国公司中，控制活动更多依赖财务规划和业主的个人控制。研究表明，高度多元化与正式计划过程密切相关，它作为总部与各部门之间沟通的手段。文化、地方知识、管理和技术能力是建立对外拓展的控制的关键资源。了解子公司的业务是设定和监控目标的先决条件。同样，在外派经理进行社会控制时，对东道国的深入文化的了解同样也是至关重要的。

跨国公司如何管理和控制公司可以简单定义为过程控制、社会控制和产出控制。过程控制规范员工的期望行为，包括集中化、标准化和指导方针和规则，以确保员工遵循规定的流程。然而，在早期研究中，过程控制并没有受到足够的关注。直到20世纪末，定性和定量研究逐渐开始强调过程控制的重要性。研究的焦点主要集中在集中化、规范化的规则和流程以及决策权方面。在社会控制方面，通常可以分为正式和非正式形式，体现在各种沟通和合作方法中。基于信任的非正式关系，作为正式协议的补充，对实现公司的控制目标产生积极影响。研究表明，社会控制机制，如外派人员、培训、非正式沟通、会议和定期交流，在管理海外子公司方面起着重要作用。在跨国公司管理控制的研究中，产出控制占据主导地位。 关键问题涵盖绩效衡量体系、相关激励措施、预算和报告等方面。 通过实施绩效管理，跨国公司可以共享战略和目标，从而影响子公司的决策

影响跨国公司控制机制的因素：

跨国公司的控制机制受到许多因素的影响。这些因素包括文化差异和文化多样性。不同国家和地区的文化、价值观和习惯将影响员工对控制机制的反应和接受程度。因此，跨国公司需要在不同的文化背景下调整其控制策略。此外，法律法规也对公司的运营和控制机制产生影响，公司必须确保其控制机制符合当地的法律要求。政治环境的变化也会影响跨国公司的运营和控制机制，因此公司需要根据各国政府政策的变化调整其控制机制。经济条件、组织结构和规模、技术发展、行业特性、员工素质和培训、市场竞争，以及公司的管理理念和领导风格等因素也会对控制机制产生影响。因此，跨国公司需要全面考虑这些因素，并灵活调整其控制策略以适应不同的国家和市场环境。

下文将集中讨论在集团母公司环境对跨国公司管理的影响上。英国和美国的管理控制存在一些相似之处，即以利润增长为目的，并使用短期财务指标评估管理绩效。最新的研究支持了早期研究中提出的财务导向观点，这也得到了Chung（2006）的证实。Pudelko（2013）发现，美国跨国公司强调通过财务和生产手段控制子公司，市场方面通常作为财务方面的补充。尽管在外派管理者方面与社会控制的联系有限，美国跨国公司通过强制执行严格的规则和法规强调过程控制。此外，美国跨国公司似乎更倾向于集中化，但在必要时将决策权委派给子公司。非财务措施的重点和相对权重在不同国家之间存在差异。与美国和英国公司相比， Carr和Tomkins（1996）发现德国跨国公司更注重内部运营和以客户为导向的措施。这反映了德国跨国公司在投资决策中强调长期规划的结果。此外，德国跨国公司在评估子公司绩效时强调市场、产品和技术创新措施。尽管财务指标仍然重要，但在其他地区相比之下其权重较低。与日本跨国公司相比，美国跨国公司在控制外国子公司方面的作用较小。具有、高不确定性回避和高个体主义文化的国家更有可能采用包括更多非财务指标的绩效测量系统（Dossi和Patelli，2010），例如以客户为导向的措施。然而，这一发现与美国跨国公司的研究结果不一致。尽管美国跨国公司在低权力距离和高个体主义的文化环境中运营，但其绩效评估系统中非财务数据的程度较低。似乎，如果总部位于个体主义、平等主义和对不确定性具有高容忍度的国家，绩效评估系统对子公司决策的影响将更为显著。跨国公司与子公司以及内部子公司之间的关系可以很好地展示它们的相互依存关系。与短期导向的美国跨国公司相比，日本跨国公司的成本核算方法表现出明显的长期取向，即更注重长期规划。根据母公司所在的国家，对子公司的控制在不同程度上适应于其本地特征，这可能源于两者之间的文化差异。

跨国公司（MNCs）与子公司和内部分支之间的关系受到文化差异和总部与子公司之间的地理距离的共同影响，这在很大程度上增加了公司沟通的复杂性，同时也对多个管理控制机制产生了影响。文化差异可能导致对控制机制理解的差异，进而引发对控制系统的抵触情绪。此外，较低的绩效水平从文化层面展现了文化冲击对公司内部的影响，而对本地文化了解的不足限制了母公司控制国际业务的能力，并妨碍了管理信息系统的建立。文化差异越小，越有可能增强对子公司管理的信任，而更大的文化差异则加强了对子公司的控制。为了减少总部与外国分支之间的差异，对员工进行本地化培训是一种显著有效的手段。文化距离与外派人员的权力存在正相关关系，尤其是在新成立的子公司中，外派人员的作用尤为重要，但随着公司规模的发展，其重要性则变的微不足道。

总部与子公司之间的密切相互依存与总部和子公司经理之间的紧密联系有关，特别是在业务单位之间的知识交流频繁时。Fro等人（2005）指出，相互依存减少了可控性，因为经理们需要依赖其他单位的绩效来实现预算目标。为了适应国际相互依存，跨国公司允许子公司参与绩效评估系统的设计，并纳入非财务指标，以考虑超出各自子公司控制范围的影响。相互依存程度高的MNC似乎采用了相对严格的过程控制。

管理控制在跨国公司中具有重要的实际意义。产出控制，特别是财务指标，被广泛认可并在各个国家和行业广泛采用，从而实现了基准制定的目标。非财务指标可以根据当地需求进行定制，更好地体现“适应当地情况”的原则。包括财务和非财务指标在内的综合控制机制有助于防止对子公司的控制失控。在制定管理控制系统时，必须考虑子公司所在的环境，尤其是市场需求、文化差异、法律框架和语言因素需要充分考虑。否则，跨国公司可能会使控制机制失效，甚至导致额外成本。

参考文献：Sumantra Ghoshal ， Christopher A. Bartlett. The Multinational Corporation as an Interorganizational Network.1990，15 ( 4) :603 － 625.

Dossi, A., & Patelli, L. (2010). You learn from what you measure: financial and non-financial performance measures in multinational companies. Long Range Planning, 43(4), 498-526.

Henri, F., & Pudelko, B. (2013). Understanding and analysing activity and learning in virtual communities. Journal of Computer Assisted Learning, 19(4), 474-487.